Вредные советы для бизнеса
Статья о том, как не надо вести дела в компании. С десяток примеров и один кейс.
В статье представлена квинтэссенция бизнес-проблем, с решением которых нам приходилось сталкиваться в своей профессиональной деятельности.
Этот материал был опубликован на портале Executive, где вызвал бурное обсуждение сообществом. Высоко оценив представленные положения, читатели — в большинстве своём управленцы и консультанты, — подтвердили необходимость своевременно выявлять и устранять подобные проблемы, способные значительно навредить бизнесу.

Мы представляем, здесь, статью без редакторских правок.

Автор: Данил Каримов.
Как развалить бизнес?
10 секретов, которые должен знать каждый управленец
Формат этой статьи не совсем обычный и может показаться на первый взгляд абсурдным. Её содержание обращено, в большей мере к тем, кто каждый день принимает управленческие решения: менеджеры, генеральные директора и пр. Но она будет интересна и тем, кто выполняет указания, приходящие сверху. Тематика всем знакома,поэтому здесь вы не найдёте теоретических выкладок. Речь пойдёт о наблюдениях, которые я сделал в своей частной практики бизнес-архитектора.

Статья большая и состоит из двух разделов. Первый – десять рекомендаций. Это основная часть и после уже можно не читать, если вам не интересны примеры из практики. Во втором разделе те самые примеры из компании, в которой я работал.

Начнём!
Раздел первый. Рекомендации
Выполняя эти рекомендации или даже часть из них, вы за непродолжительный период сможете привести свою компанию к упадку, если перед вами стоит такая цель.
«Управлять просто»

Прежде всего, перестаньте доверять сотрудникам. И пусть на всех углах трубят, что доверие между руководством и сотрудниками – основа организационной культуры. Не верьте! Эти лентяи и глупцы, – очень мягко говоря, – ни на что не способны и большая их часть впустую получают зарплату. Стоит им поручить какую-то задачу так они всё сделают не так. Не даром есть поговорка: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам». Отличный выход – тотальный контроль. Камеры с записью звука, строгий пропускной режим в каждый кабинет, согласование любого решения и назначить побольше людей на узкий круг задач.

Следующий постулат – относиться к сотрудникам, как к ресурсам. Недаром в проектном управлении нет людей, а есть только ресурсы. Неглупые люди это придумали и это отменно прижилось во всех сферах бизнеса. Тем более, такой взгляд безупречно согласуется с предыдущим. Всё просто, ресурсы нужно постоянно обновлять, поэтому можно сразу выстраивать рабочие процессы, исходя из этого принципа и особо не сюсюкаться с работниками: рынок труда без границ. Чтобы укрепить такой подход, я бы рекомендовал сразу давать понять людям, что они тут на птичьих правах, что вся власть у вас и вы будете «вершить их судьбы», а кому это не нравится: «Проваливайте!».

Ещё один прекрасный способ – не давать сотрудникам развиваться. Причина тому на поверхности: чересчур умные и компетентные люди, как кость в горле. Мало того, что они начинают требовать больше денег, так ещё их приходится приглашать на всякие встречи, слушать их идеи, которые порой лучше ваших. Одним словом, куда не ткни, везде боль: попирают авторитет начальства, имеют высокое о себе мнение, так ещё и уйти могут к конкурентам – выходит, за зря учили. Потому и не стоит: глуповатым и послушным сотрудником легче управлять, он дешевле и у него меньше амбиций, ну а с развитием компании и сами справимся.

Теперь самый-пре-самый важный момент, который каждый должен помнить, как «отче наше» – перестаньте платить много денег сотрудникам. Это просто бессмысленно, предыдущие три пункта – гарантированный дисконт трудовой силы. Понятно, что явно и открыто так заявить не получится: есть, ведь и репутация фирмы и прочие ненужные штуки. Но есть секрет, я его вам расскажу.

Начните развивать корпоративную культуру. Нет, не ту, что объединяет людей и способствует эффективности бизнеса, нет – такая культура противоречит нашей цели. Нужно ввести массу строгих, глупых и абсурдных правил, назвать их корпоративной культурой и начать её активно внедрять. Целая страна так жила около 70 лет, так что же сложного в фирме на 100 человек такое сделать. Работа за идею, за общие ценности – отличное подспорье, чтобы зарплата была ниже рынка. А чтобы не возник мятеж, почаще делайте всякие праздники, олимпиады, викторины и другие мероприятия. Дарите на них победителям чайники и утюги: и им приятно, и вы не в накладе.

А чтобы все правила и приказы выполнялись безупречно, введите денежные штрафы. Не нужно мудрствовать лукаво, этот метод проверен веками. Например, тираны Рима, это практиковали перманентно – успех колоссальный. Как и в предыдущих рекомендациях всё проще простого: опоздал на работу – штраф 50 руб./минута; не выполнил распоряжение – 1000 руб. за первый раз, потом + 500 руб, каждое последующее; не смог продвинуть договор в согласовании – 3000 руб. из зарплаты вычитаем. Представляете сколько денег вернётся в компанию обратно. Чем больше штрафов, тем более они компенсируют налоговые вычеты. Плюсы здесь, куда не посмотри. Сотрудники в страхе, они боятся потерять работу, поэтому терпят денежные вычеты и усердно стараются выполнять работу. Денег из компании уходит меньше, можно спокойно купить яхту и катать на ней испуганный люд в знак вашей доброй воли. Как говорится, и волки сыти и овцы целы.

Краткий итог первой части

Всего пять пунктов и имя вашей фирмы будет знать половина рынка трудовой силы, ведь высокая текучка кадров способствует распространению информации о вас. Ничего нового в компании зарождаться не будет, так как всех, кто мог что-то предложить вы выжили из организации. Люди в страхе, они подавлены и послушны. 50% результата достигнуто. Остался стремительный блицкриг в развитии компании, к нему и перейдём.

«Быстрее, выше, сильнее»

Разные малоизвестные люди говорят: «Делать бизнес в сфере, о которой ничего не знаешь – пилить сук, на котором сидишь». Чушь! При любой возможности расширяйте свой бизнес. Если у вас сеть отелей, начните ставить аттракционы в парках; если у вас строительная фирма, разрабатывайте ИТ-систему документооборота для последующей продажи.

Диверсифицируйтесь, как только можете, никогда не знаешь где найдёшь, где потеряешь. Поэтому лучше иметь деньги в разных областях. И пусть затраты в этих малознакомых сферах утраиваются и решения вы принимаете наобум, пока основной бизнес их окупает, всё отлично. Потом, если что, реорганизуемся. Логика железная, все аргументы ничтожны.

Неважно какого размера ваша компания, никогда и ни при каких обстоятельствах не меняйте методы и подходы в управлении. Как завелось у вас с самого начала пропускать всё через генерального директора, делайте так всегда. Управляете вы проектами методом жёсткого планирования и строгим описанием будущего – замечательно! Все эти agile от лукавого. Ну нельзя доверить этим программистам самим решать что́ делать. Это абсурд. Не экспериментируйте, это дорого и лишь разболтает ваших работников. Зря, что ли, потратили столько сил на их муштру?


Следующая рекомендация тесно связана с формированием «правильной» корпоративной культуры, о которой говорилось ранее. Для того, чтобы она полностью завладела умами сотрудников, абстрагируйтесь от внешнего мира и создайте свой, с нуля. Чем богаче и насыщенней он будет, тем лучше.

Прекрасные инструкции для этого есть у Рона Хаббарда. Этот гений предусмотрел абсолютно всё. Даже думать ни о чём не нужно: необходима структура компании – берите, всё красиво разукрашено и описан каждый элемент; нужно наладить коммуникацию – нет ничего проще; нужно донести идеи единства – все слова уже сказаны, просто повторите их. Плевать, что вас назовут сектой. Главное, вы объединили в одной компании единомышленников, у вас одни ценности, одни взгляды и всё для всех.

Собрать всю власть в свои руки – святая святых управления в бизнесе. И помыслить невозможно о каких-то других вариантах. Это квинтэссенция всего, что было сказано выше. Все эти матричные структуры, партнёрские отношения с сотрудниками, всё это глупости. Мало того, что эти остолопы ни на что не годны, так если им ещё и два начальника дать, так они совсем работать перестанут. И не нужно слушать лекции о том, как наладить общение, вся эта психология-шмихология. Вы и только Вы знаете, как правильно вести дела. Это закон, и он нерушим.

И последнее, это даже скорее напоминание, а не рекомендация, потому что, сказанное далее – само собой разумеющееся. Деньги! Думайте только о том, как заработать. Вся эта фантастика о репутации, о деловой этике не более, чем придумки высоколобых теоретиков управления. Люди, материалы и складские запасы – всего лишь расходники. Ставить перед собой только доходность и ничего более – правильная, прагматичная цель.

Подход такой: садитесь после новогодних праздников и пишете толстый стратегический план на год или даже на 5 лет вперёд. Подробно опишите сколько и когда будет получено денег, их источники и куда они перетекут. Да, это противоречит корпоративным интересам компании, да это риск ей навредить. Но так делают все и значит это правильно. Так что, спорить бессмысленно. Задача бизнеса – зарабатывать деньги любой ценой!

Краткий итог второй части

Всё, теперь вы знаете, что нужно сделать для развала своей компании. Вы можете даже не использовать все представленные рекомендации, достаточно выбрать наиболее вам удобные. Лучшего эффекта достигает комбинация из трёх-пяти пунктов. Я не охватывал широко сферу финансов, так как там всё слишком просто и показал вам только организационные болевые точки. Давите на них посильнее и будет вам и вашим сокращённым сотрудникам благо.
Раздел второй. Практика
Выше я представил, казалось бы, абсурдные рекомендации, но печальный опыт показывает, что они имеют место в каждой компании, в той или иной консистенции.Разумеется, все десять встречаются редко, хотя попадаются и такие. Ниже, пример одной из компании, где я встретил их все. По этическим соображениям она представлена в общем виде. Структуру изложения постарался свести с рекомендациями в той же последовательности, правда получилось уже не так забавно.

Компания

Многопрофильный холдинг, который управляет сетью отелей в ряде городов нашей страны, торговыми и бизнес-центрами, строит коттеджные посёлки и др. В организации работает около 4 тысяч человек.

Люди

Каждый шаг сотрудников под контролем: строго ограничено время прихода/ухода, в каждый кабинет пропуск, в рабочем времени учтены даже переходы между этажами, а на обед выделяется 48 минут и не секундой более. Каждый документ, каждая записка должна пройти согласование. Решение, даже мелкой задачи растягивается на пару дней, а заключение важного договора с подрядчиком – целая эпопея, которая может длиться несколько месяцев. Что впоследствии выливалось в издержки.

Корпоративная политика испещрена контрольными процедурами, тестами и санкциями.Анализ распорядительной документации показал безрадостное соотношение – 70/30. Где 70 – наказание.

Любое несогласие или попытка высказать своё мнение отличное от принятого – увольнение. И это на всех организационных уровнях, даже среди топ-менеджмента, где, казалось бы, такого быть не должно. Только при мне сменилось 4 директора по персоналу, каждый из которых пытался изменить сложившееся положение дел в сторону улучшения условий работы сотрудников. Аргументом их увольнения было: «Ваша задача найти людей, которые примут наши правила, а не пытаться изменить их. Мы так живём уже 15 лет, и ничего. А вы тут со своими реформами...».

Развитие сотрудников – отдельная тема. Было время, когда в компании пытались практиковать дополнительное профобучение. Но после того, как несколько сотрудников, повысив квалификацию, ушли – решили прекратить. Только в отелях осталось что-то похожее на обучение, но там, по большей части, учили правильно убираться и запоминать имя отчество сотрудников. Профессионалов отрасли гостеприимства из них не делали.

Размеры зарплат и системы стимулирования сотрудников вызывали подавленные чувства.Ожидаемые результаты их работы были описаны общими словами, поэтому трактовать эффективность можно было как угодно, чем и пользовалось руководство, выставляя каждый месяц злополучные коэффициенты. А чтобы работа вызывала ещё больше радости, каждый месяц подводились итоги по штрафам и у половину сотрудников из денежного довольствия изымалось до 20% переменной части.

По результатам анонимного исследования выяснилось, что 95% сотрудников недовольны правилами, которые действуют в компании. Опрошено было около 300 человек. Всего собрано 124 неповторяющихся проблемы. Думаю, комментарии излишни.

Бизнес

У компании исторически сложился профиль работы, в котором был непочатый край для развития. Но амбиции главы холдинга были безграничны, а остановить хозяина опасались, поэтому все желания и стремления принимались к исполнению. Такая бесхребетность привела к формированию «уникального» мероприятия: еженедельное собрание, где 60 (!) топ-менеджера рассказывали об успехах, которых они достигли за предыдущие 7 дней. Никто не говорил о проблемах, коих была масса, только хорошее. Правдивая информация о положении дел не пересекала определённого уровня управления и не доходила до ушей бизнес-лидера.

И вот, известным образом, компания получила в свой портфель актив, которым она управлять не умела – новый бизнес по установке аттракционов. Бизнес рентабельный, окупаемость 2-3 года, налаженная инфраструктура и широкое поле для деятельности. Только, когда «радужная» пелена сошла, оказалось, что всё на самом деле не так складно: куча бюрократических нюансов в каждом городе, коммерческие риски и сезонность лишь немногие явные препятствия.

Финансисты заворачивали все бизнес-планы, потому что не верили в их состоятельность. Из-за внутренней неорганизованности и страха перед неопределённостью главы нового направления упускали возможности и перспективные места в парках «уплывали» к конкурентам. В одном из интервью с менеджерами проектов, мне показали план на год, где разноцветным по белому было сказано: «Установить такие-то и такие-то аттракционы к такому-то сроку. Общей суммой 100 конструкций». 100, Карл! Для компании, которая никогда этого не делала. Через полгода стало ясно, планам не сбыться. Начались сокращения.

Отдельного внимания достойна структура и система управления компании. Не даром,ранее, я привёл в пример основателя секты саентологов – Р. Хаббарда. Да, здесь были внедрены именно его подходы. Сейчас уже мало кто их знает, он проповедовал создание микромира, своего рода, семьи внутри бизнес-организации. Ну, а в семье, как известно, зарплата не нужна, так как дела делаются по идейным соображениям. Так думали и в этой компании.

Уже не поддаётся сомнению, что единовластие – хрупко по свей сути. А скрытое двухуровневое единовластие хрупко вдвойне. Концептуально, управление холдингом было собрано в руках его главы, но реально, компанией управляла группа «старослужащих» менеджеров. Собрав все бразды правления и контролируя каждый шаг своих подчинённых, каждое их решение; постепенно из этого была сформирована деструктивная среда, которая дала о себе знать после неожиданной встряски.

Компания начала распадаться, как космический корабль после столкновения с астероидом. Остановились многие проекты, начались повальные сокращения, всё чаще, через разные финансовые схемы из компании выводился капитал, ужесточились, и так немягкие, правила. Меньше года понадобилось, чтобы бизнес начал своё турбулентное падение. Ещё пару лет и компанию, скорее всего продадут.

В заключении

Признаюсь, мне бы хотелось, чтобы всё описанное выше оказалось выдумкой и очередной страшной историей, которыми обычно пугают бизнес-консультанты. Так сложилось, что все десять проблем собрались в одной компании и она стала для меня нарицательным примером того, как не надо вести дела. Вы ошибаетесь, если считаете, что вас или вашу компанию это не касается. Мне ещё не удалось встретить ни одной фирмы, где не было, хотя бы одного из десяти пунктов.

Сделайте мысленно два шага назад и посмотрите на ведение дел в вашей организации со стороны: осторожно, это может вас не обрадовать.


Made on
Tilda